查看详情>> 作为一名人力资源工作者，这些年来一直在不同企业做人力资源管理工作，也经常面对陌生的面孔，让他们了解培训的价值。但一直以来，我感觉不管有做培训计划还是没做培训计划的企业，他们都不是很清楚，我们企业为什么要培训? 企业为什么要培训的图片 作为一个企业，就像一个人，随时要面临来自外部环境或内部环境发生变化，企业要不断去适应这种变化才能生存和发展。其实员工的素质就是制约提升企业抵抗力的主要因素。而培训是提高员工素质的重要途径和手段。 买来飞机就能飞行吗? 在企业信息化的过程中，许多企业舍得花大把的资金来购买各种硬件设备设备，却舍不得花少量的时间来精力来培训员工。在许多企事业单位中，对于IT的投资可以用"不惜血本"来形容。所有的设备要买最好的配置，才不会过时。可是不过时的设备只发挥着过时的作用——一台上万元的PC机，只用作打字、做表格等最简单的工作;性能优秀的网络环境，只用作共享文件、收发邮件。这就好比购买了波音747的飞机，而只当"拖拉机"来开。如果买来了波音747的飞机，而驾驶员仍然只有开拖拉机的水平，想飞行估计不是容易的事。 这关键在于人，关键在于使用者的技能和办公理念。其实即便是在最常用的OFFICE软件中，就能挖掘出设备和人员的最大潜能，实现信息价值。 培训是浪费钱吗? 培训费粗看上去是一笔不小的数目，但你计算一下一个员工一小时的人员人力成本是多少?你就可以回答培训是不是浪费钱了。假设一个员工的月薪是300元，每月工作26天，每天8小时。300元/26天/8小时=14.4元/小时。也就是说，浪费一个员工一小时的时间就相当于浪费14.4元。 通过我们的培训的员工，每天工作效率至少提高1小时，一年下来省多少钱?14.4元×26天×12月=44928元。通过比较我们可以得出结论：培训是在创造价值，而不是消耗成本。培训创造的效益远大于付出的投资。 企业培训，员工收益? 企业不投资员工培训，就限制了员工的成长和技能的提升，相应地员工解决问题的能力就很难得到提高。员工整体效率不高，其实就是企业效率不高，企业缺乏竞争力。其实通过我们上面的计算可看出，培训完毕，只要员工为企业服务很短的一段时间，企业就已经收回投资了。所以企业不必担心员工到时"翅膀硬了"就跳槽。 OFFICE不需要培训? 当你每天走进办公室，打开电脑来使用最多的软件是不是OFFICE?OFFICE是不是使用的很有效率? OFFICE确实很"简单"，但想玩好是很困难的。你是不是觉得有时使用OFFICE特别费时费力?是不是觉得自己老在做重复的劳动? 如果是，那么你就应该培训了。培训不是在教你如何从不会到会，而是教你在大数据量的情况下，如何使用更多的技巧来提高效率，告诉你很多未知的东西，提醒你可能会碰到的问题。分享知识，分享高效。 培训是企业提高信息化程度的重要途径。设备可以用钱买回来，但知识和技能需要通过培训来提高。培训是企业提高办公效率的重要手段。办公时间用电脑最多，提高使用电脑效率就是提高工作效率。培训是企业投入与产出的比最大的投资。知识无价，知识是企业最大的财富。

查看详情>> 我们说，“管理学”是现代最时髦的一门学科，学者有学者的论点，专家又有一套说法，佛教对管理的观点又是如何?管理别人之前，先要学习给人管、管理别人之前，要先管好自己，管理要重视尊重、平等、沟通，以鼓励替代命令，受管理者自然心悦臣服。 人最难管理，管人不够，要管自己!管理不能高高在上，要彼此尊重!现代的管理讲阶级，由董事长、总经理到主任，一层一层的往下，阶级太多，管理应该要平等，有平等的沟通，才会协调。   从佛学，悟管理的图片 佛学，并非青灯古佛，并非无所事事，它是一种哲学，一种智慧，一种人生高度。禅能修身，能养性，能疗伤，能治病，它就像冬日里的一抹暖阳，照在行者的身上，让人远离浮躁，保持清醒的头脑。在我这些年所接触的许多老板或企业家中，他们中的很多人并非佛教徒，但是他们希望通过自己的实践，通过自身的感知、感悟，去寻找真理、寻找智慧、寻找企业的成功之道。不少企业家由于点染很深，所以对宗教或者佛学抱有疑虑，后来通过交流，才发现原来佛学不是迷信，不是烧香叩头，不是求神保佑。 那么，具体，什么是禅?禅的基本含义是“定”,即笃定、静虑。它不但是一种沉静省定的思考方法，更是一种静净思虑的修养方式。心定神凝，然后从体、用、相、境去发现、观照，通过顿悟，不立文字，直指人心，见性成佛，这就是禅。禅所追求的是一些内在的、本质的东西，而不仅仅是那些表面的肤浅的东西。禅所要求的灵活性，体现在社会、企业以及方方面面，灵运变通，这也是禅的智慧所在。能够认清事物的本质者方能显示大智若愚之度。这就要看管理者的悟境了。 从实用角度出发，提出以下三个观点： 第一.入定助你决策 禅的第一步就是要让人进入安静状态。对于企业家来说要想把企业的事做好，就要首先专注某一事，能专注，就是入定了。但入了定之后，还常常有许多干扰，心里又不静了，又思想起各种事来，这就要分心了，事情就会做不好，就会出乱子。特别是作为一名领导者，无论采用上面哪种方法，只要你能真正进入无欲无念的境界，就会获得意想不到的收获。你会发现，当头脑不再被万千思绪所牵绊，身体不再被情感所左右的时候，自己对外界的意识将更清晰，工作效率也将大为提升;这样的话，企业家的决策的精确度就会相对提高，因为精神，所以精确。 第二.响应和谐社会 运用佛学禅理来开发我们的智慧，以慈悲、友爱的心态去经商，莫把商场当战场。人人“心知佛”,每一个人都能心中有佛，有大人之觉，社会企业何愁而不能成功，国家民族何愁而不能昌荣。如此做下来的结果，不仅人人终成正果，还净化了社会，进而对社会人类做出了贡献。你有一分的自觉，一分的智慧，一分的德行，一分的企业精神，你就一分的不会污染山河大地，一分的不会产生假冒伪劣产品来坑人害人。惟有这种企业精神才是当代所奉行的可持续发展性战略。 第三.禅定帮你学会休息 禅定有许多技巧和方法，不少书籍、磁带、CD以及网站对此都有介绍。一旦开始练习禅定，你所达到的水平以及运用各种技巧的能力将随着你的体会的不断加深而逐渐提高。禅定的效果有点儿像打盹，打盹过后，人会陡然精神，对于休息时间少、连续工作高强度的企业家来说，效果尤其明显。所以，忙碌的现代人很需要这样的智慧，一个调整、调节自己身心的好方法 佛学极为重视实践精神，实践并不难，当你学习管理理论知识，然后找到自己的目标朝着目标前进，理论就用到了实践上来了。如果我们天天在那里想，如何把管理学内容用于实践，没有实际行动，没有一个明确的目标，到头来还是如竹篮打水。 企业家，若真心求法，内证外显，把佛学佛理当作一种生活方式，固然可贵。诚实经营是禅，积极进取是禅，和谐竞争是禅。但是仅仅把佛学、禅理视为一种管理手段，从中寻找管理的智慧和启示也无不可。只要你运用这些智慧，就说明你相信。

查看详情>> 1.什么叫精益生产方式？ 答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么？ 答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么？ 答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？ 答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？ 答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。 6、我公司为什么要推行精益生产方式？公司为什么要推行精益生产方式？ 答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？ 答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么？益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？ 答：A、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造； B、产品开发和生产准备周期短； C、主机厂与协助厂关系密切共同利益； 9、精益生产方式的起点在哪里？ 答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。 10、推行精益生产方式的难点在哪里？益生产方式的起点在哪里？ 答：最难点是在思想观念上的转变。 11、精益生产方式有哪几种主要方法？ 答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。 12、精益生产方式的重要组成部分是什么？ 答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除制造过程中的无效劳动和浪费。 13、什么叫有效劳动和无效劳动？ 答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。 14、精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么？ 答：用拉动式管理替代传统的推动式管理。 15、拉动式生产的核心是什么？ 答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。 16、提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗？ 答：不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。 17、既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？ 答：不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。 18、拉动式方法的特点是什么？ 答：一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。 19、精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面？ 答：A、超量生产造成的无效劳动； B、等待的浪费； C、搬运的浪费； D、动作的浪费； E、库存的浪费； F、加工本身的无效劳动和浪费； G、制造不良品的浪费。 20、如何解决超量生产造成的无效劳动？ 答：采用准时化生产和看板管理来排除。 21．如何排除等待所造成的浪费？ 答：调整劳动分工，严密组织生产。 22．如何消除搬运过程中的浪费？ 答：调整平面布置，合理组织物流。 23．如何消除动作上的浪费？ 答：改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。 24．什么叫“拉动式”生产？ 答：所谓“拉动式”生产就是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要前提。 25．精益生产方式中的“三为体制”是指什么？ 答：所谓“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首。 26．什么是小组工作法？ 答：小组工作法就是企业的生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理，甚至参与经营。 27。“小组工作法”中小组的责任是什么？ 答：完成生产任务，保证产品质量，控制物料消耗，更换调整工装夹具，搞好设备保养，从事现场改善。 28．现场作业标准的主要内容包括哪四个方面？ 答：作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量四个方面。 29．“5S”活动与精益生产方式的关系是什么？ 答：“5S”活动是一切管理工作的基础，搞不好“5S”活动，要推行精益生产方式只能是一句空话。 30．精益生产方式中作业标准是由现场管理人员（或职能部门）制定，还是由生产组长制定？作业应悬挂在什么地方？ 答：主要是生产组长制定，同时应悬挂在作业现场。 31．什么是看板？ 答：看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。 32．实施看板管理的条件是什么？ 答：a.必须以流水线作业为基础； b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制； c.设备工装良好，保证加工质量稳定； d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证； e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。 33．看板管理实行的是发货制吗？33．看板管理实行的是发货制吗？ 答：不是，它是实行取货制，从最后的装配线按需要向机械加工线取货。 34．看板取货的原则是什么？ 答：在必要的时候只取必要的品种和必要的数量。 35．看板管理的作用是什么？ 答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业计划和信息反馈的作用。 36．不见看板不发料对吗？ 答：对，后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要数量的必要零件。 37．后工序发现不良品怎么办？ 答：必须停止生产线，找出不良品，不良品决不送往后工序。 38．看板的使用数目越多越好吗？？ 答：不对，看板的作用数目，代表着某种零件的最大库存量，库存量的增加，是所有浪费的根源，所以看板使用数目应减至最少。 39．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？ 答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。 40．精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段？为什么？ 答：成本控制的重点首先放在产品开发阶段，因为80%的成本是在设计阶段形成的。 41．何谓成本改善？成本改善活动的中心是什么？？ 答：成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，达到降低成本的活动。控制好超量超前生产是成本改善活动的中心课题。 42．试叙目标成本的概念？ 答：目标成本，是从产品寿命期间的目标利润出发，规划单位产品应达到的成本目标。 43．确定目标成本的目的是什么？ 答：确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润，是设计阶段降低成本目标值的依据和计算基础。 44．试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义？ 答：售价—利润=成本。即以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。 45．试述在产品设计中推行目标成本的步骤？ 答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费； b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求； c.对占成本60%—70%的外购件在交试制图的同时，还要提出外购零件的目标成本，由供货厂家按目标要求，开展价值工程分析，努力达到； d.在用第一次试制图试制样品的同时，进行成本估算； e.根据成本估算的结果，确认目标成本达到的情况，分析原因、研究对策、并把结果再次反馈到图纸的设计中。 46．“三不流”的内容是什么？ 答：a.不合格的原材料和不协作件不投产； b.不合格的零件不装配； c.不合格的产品不出厂。 47．“三不流”的控制原则是什么？ 答：a.用户至上的原则； b.定性考核与定量考核相结合的原则； c.解决问题，眼睛向内的原则。 48．什么是产品质量审核？ 答：产品质量审核是为获得产品质量信息，独立地以用户在使用中对产品质量的评价标准，来检查和评价产品质量。 49．什么是奥迪特评审？ 答：产品质量审核又叫AUDITE评审，是一汽在1992年1月把德国奥迪轿车的质量审核办法应用到CA141汽车上的。 50．质量审核的任务是什么？ 答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。 51．产品质量审核是不是对合格的再检查？ 答：不是，产品质量审核的目的不在于检查把关，也不同于监督性检查或产品验收检查。它是根据质量薄弱环节，确定审核项目，并逐一进行检查评价。 52．产品质量审核的根据是什么？ 答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。 53．为什么缺陷的个数总和不能衡量生产质量水平？ 答：因为各种质量缺陷对产品适用性的影响程度不同，偏离质量要求和程度也不同，所以不能简单相加。 54．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？ 答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。 55．产品质量审核评级指导书是长期不变的吗？为什么？ 答：错，不是长期不变的。因为用户适用性需求在不断发生变化，工厂的质量控制活动和成效是动态的，质量改进工作也在不断减少甚至消灭某些质量缺陷。 56．精益生产方式就是要使多余人员清楚地浮现出来的体系，对不对？ 答：对，企业的领导者和管理部门，要求清楚地掌握富余人员，使这些人得到合理的安排、有效地利用。 57．精益生产方式在质量管理上的基本观念是什么？ 答：质量是制造出来的而不是检查出来的，一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。 58．企业生产要由市场需求来拉动，对不对？ 答：对，企业生产计划要按市场预测制定，并按实际订货高速生产与销售做到基本一致。 59．精益生产方式应用在产品开发方面有哪些优点？ 答：a.增加产品品种； b.减少开发周期； c.提高开发效率。 60．什么是产品开发的同时同步工程？ 答：产品从开发一开始设计，工艺、质量、成本、销售等部门就联手参加开发工作，各开发时间是叠加在一起的。 61．精益生产方式中主机厂与协作厂之间是什么关系？ 答：建立起一种互相依存和互相信赖的关系，共同发展和提高。 62．如何选择协作厂家？ 答：主要通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现确定，而不是采用招标的办法。 63．精益生产方式厂家的协作配套普遍采用什么供货方式？63．精益生产方式厂家的协 答：采用直达供应和直送工位方式。 64．精益生产方式中的销售主要有哪两种方式？ 答：a.主动推销方式； b.完善售后服务培养忠诚的用户。 65．什么叫准时化生产？ 答：在需求变动时，能迅速地适度生产的方法叫准时化生产。 66．构成生产前置期的三个要素是什么？ 答：各制造过程中特定批量产品的加工时间、等待时间、搬运时间。 67．工装包括哪些东西？ 答：工装包括刀具、夹具、铺具、量具、钳工工具与工位器具等。 68．为什么要快换工装？ 答：快换工装的目的是缩短生产准备时间，提高多品种混合生产和多品种轮番生产的组织效率。 69．如何实现快换工装？ 答：a.采用标准化工装； b.采用机能坚固件； c.采用移动工作台； e.采用转位刀具、快换元件方式； f.采用一次通过调换工装。 70．设置零故障管理的主要目标是什么？ 答：在生产运行中延长设备无故障运转周期，提高设备使用寿命，最终实现设备的保值或增值。 71．设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？ 答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。 72．故障管理关键要抓住哪两个环节？ 答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停台的有效措施和手段。 73．全员设备管理的重点在哪里？ 答：重点在操作工人的设备管理意识。 74．什么叫标准作业？ 答：标准作业是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行最佳组合，按准“时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 75．什么是作业标准？ 答：作业标准是进行标准作业的各种规范，是标准作业的组成部分。 76．标准作业的目的是什么？ 答：标准作业的目的是利用最少的工人，从事生产的一种作业方法。 77．标准作业的主要内容包括哪三个方面？ 答：包括：生产节拍、工艺流程、在制品量。 78．什么叫生产节拍？ 答：生产节拍是在流水生产中，相继完成两件在制品之间的时间间隔，它是由生产数量和劳动时间来决定的。 79．什么是标准作业组合表？ 答：它是作业人员应该认真遵守的法令性技术管理文件，包括生产节拍、作业顺序、作业内容、作业时间等内容。 80．在制定标准作业中，作业指导书是依据什么来编制的？ 答：作业指导书是根据零件工序能力表和标准作业组合表来编制的。 81．如何贯彻实施标准作业？ 答：a.把标准作业悬挂在生产现场； b.对作业人员进行教育； c.经常修订标准作业内容。 82．标准作业内容制定以后，是否就一成不变呢？ 答：不是，标准作业在实施过程中，要随时修订不合理的地方。 83．标准作业与作业标准是否相同？ 答：不同。作业标准是进行标准作业的各种规范，是标准作业的组成部  分。 84．同步节拍生产的最大特点是什么？ 答：同步节拍生产的最大特点是每条生产线的每道工序不允许各干各的，要同时起步，后工序未取走，前工序不加工，生产线只保留必要的在制品储备。 85．U型机器配置的重要特点是什么？ 答：U型机器配置的重要特点是在于生产线的出入口在同一位置。 86．实现同步节拍生产需要的三个要素是什么？ 答：a.适当的机器配置； b.培养多技能的操作人员； c.标准操作流程不断评估和定期修正。 87．同步化节拍生产的组织方法有哪些？ 答： a.进行工时查定，编制作业指导书和作业组合表； b.对设备平面布置和机床进行改造以提高作业效率； c.革新改造工位器具，减少无效劳动和消除零件磕碰伤； d.只储备必要的在制品。 88．改善活动的主要内容有哪些？ 答：改善活动的主要内容有：改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理。 89．企业生产现场作业可归纳为哪三种情况？ 答：a.纯粹不必要的作业； b.不创造附加价值作业； c.创造附加价值的作业。 90．改善活动的目的是什么？ 答：改善活动的目的是为了节省人力，从而达降低成本，提高效益的目的。 91．试述精益生产方式中应用计算机所起作用？ 答：计算机可以很快地处理大量而繁杂的信息，减少人员劳动强度，保证信息质量，弥补管理上人为造成的漏洞。 92．CAD、CAM是指什么？ 答：CAD、CAM分别是指计算机辅助设计和计算机辅助制造。 93．CAD、CAM应用效果体现哪几个方面？ 答：a.缩短新产品开发周期； b.提高设计和制造质量； c.提高企业的经济效益； d.实现设计数据共享； e.加速设计人才的培养。 94．目前，在辅助管理中主要应用什么计算机软件，可以取得什么样的效果？ 答：主要应用MRP—Ⅱ软件辅助管理，它可以降低库存，提高交货率，提高企业生产效率，减少采购费等。 95．为什么要在精益生产中应用计算机？ 答：精益生产方式要求迅速而又准确地了解社会需求，以便能够快速决策，更快地制造出品种更多、价格更便宜的产品。计算机处理事务速度高，并可以提供各方面的服务，推行精益生产，应用计算机是最理想工具。 96．什么叫模特排时法？ 答：将动作研究和时间研究有效结合起来的一种技术方法。 97．模特排时法主要有什么用途？ 答：用于生产部门计算纯工作时间，以便进一步提高生产效率。 98．推行应用模特排时法能取得哪些效果？ 答：a.提高生产装配线的效率； b.改进操作方法，减少工人劳动强度； c.促进装配质量的提高； d.改善工作环境，提高员工素质。 99、工装管理是指什么？ 答：工装管理是指企业对工装（刀具、夹具、模具、量具）的设计、制  造、使用等环节进行管理的活动。 100、质量三步曲是？ 答：质量计划、质量控制、质量改进。

查看详情>> 随着中国于2001年正式加入WTO，中国经济开始和世界经济迅速的融合。作为中国经济的载体，中国企业感受到了比以往强大得多的竞争压力。竞争的加剧促使中国企业开始格外关注业绩的改善和提高，这个过程使绩效管理在中国企业得到了极大的重视。     　　     　　中国企业以往采用的是传统的目标管理，即设定目标，超过了奖励，没达到的则惩罚，这种方法的关键在于所选择的目标是否科学、合理、符合公司发展需要。而新的绩效管理则引入了流程管理的概念，即对于工作的考核，不仅评价工作成果，还要看在取得结果的过程中所采用的流程、方式、方法和态度；这种方法与科学管理的思想保持一致，在某种程度上它可以看作是流水线作业在现代社会中的延伸  　     在这里，结合自己的工作经验，谈谈我的认识：绩效管理体系应该是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，并能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划。     　　     一个合乎企业现状的绩效管理体系应该能够把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接；能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；能为有根据的决策提供支持信息；能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进；对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因；对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然；能评估流程改进的有效性；能代表一个企业怎样评价它的员工使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标做出贡献。     　　     但若想在企业内部建立一套规范的绩效管理体系，将要过以下几关：     　　     1、高管层支持关     　　     绩效管理是企业落实战略，实施管理控制的主要手段，是一项重要的改革。这是仅凭人力资源部门一个部门，不足以推动整个企业的绩效管理的实施，所以，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。高管层核心领导对绩效管理的表态和支持力度，会让实施工作减少很大阻力。     　　     绩效管理实施者应先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，进行说服工作；在高层管理者的主持下，与之一起实践推动；同时，每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，才能使绩效管理的每个环节都落到实处。     　　     2、KPI选取关     　　     对于绩效考核KPI的设置，我的观点是，宁缺毋滥。在系统建立的初期，最重要的事情是必须先建立对关键流程的控制和考核，宁可考核点少一点，也要把制度落到实处，起到其应有的作用。 关于考核点的选取，必须有以下的特征：第一，具有关键性。所谓"关键绩效指标"，这个“关键”点必须是能够对工作的整体流程发生影响，是不可或缺的，是能够影响到企业战略落地的重要环节。第二，要具有可考核性，必须要提前考虑考核的工作量的问题。第三，对于考核点和指标的设立，必须通过基础性工作去观察和分析。     　　     　　      3、宣传关     　　     任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业将以绩效为导向的观念。都将为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。     　　     4、实施关 绩效管理体系的实施必将和考核、激励、薪酬相挂钩才能达到应有的改革效果和力度。这要求公司出台相关的绩效管理政策，以规定高层管理者、人力资源经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等。     　　     总之，我认为，绩效考核虽然是企业高层建筑的一部分，但是它的产生和运行都必须通过基层来实现。只要保证了前期工作的充分，脚踏实地，不好高务远，考核标准由简至繁，自然能够建立起有效的绩效管理系统。

查看详情>> 李冉在《道德经》里对道有这样的描述“道生一，一生二，二生三，三生万物”。本人对“道”的理解就是世间的规律，每个事物都有自己的规律，那么企业发展有没有规律呢？经过笔者大量资料的查阅和数据统计，肯定的回答是有规律的。那么我从企业生命周期的流变；各个阶段的特征；延长企业周期的方法三个方面进行阐述： 一、 生命周期理论的流变： 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。  尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。  邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段。  各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。  但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动态演化过程，这过程使企业发展充满了不确定性和混沌性。人们可以预测自然生命体的生命周期和周期内的各阶段，但对一个企业却做不到这一点。对于企业生命周期是否真正存在明显的阶段性这一问题，研究者还远没有达成广泛的共识。三是对企业生命周期阶段的划分只是概念上的，虽然在逻辑上能自恰、形式上也很明确，但真要去判断一个现实中的企业时，却会出现问题，即不能确切地肯定该企业到底处在什么阶段。四是尽管不同企业成长的方式各有差异，但企业都期望长寿。然而，长寿是一个模糊的概念，正如一个生重病的人也可以拖很久后才死亡一样，企业长寿也有“病态”型、“尚可”型和“有质量”型等多种形态。从公平和效率角度讲，让该死的企业自然死去，或许更有利于整个企业群落的生态环境。对企业自身来说也是一种“解脱”，因为企业真正追求的是有质量的长寿。  从比较长期(如20年)的视角考察，无论是从单独的个案还是整体的统计来看，我国民营高科技企业在发展过程中，呈现出明显的生命周期特征。在前文对民营高科技企业发展历程的总结中，这种特征可以形象地概括为植物形态中的草根、灌木和乔木即体现了这点。而且，生命周期理论所揭示的两个生命阶段过渡时期企业将面临独特的升级问题，在我国民营高科技企业的发展历程中也体现得极其鲜明，如我国民营高科技企业在特定历史条件所产生的产权制度变迁问题以及民营企业家代际传承问题即属于此类问题。这类问题的解决存在的极大的不确定性，而这种不确定的解决后果往往对企业以后的发展影响深远。 二、 企业生命周期各阶段的特征 企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明，以下着重分析企业的创业期、成长期、成熟期和蜕变期的各自特征。  创业期。当企业创办人将雄心勃勃的创业计划付诸实践后，企业便进入创业期。对销售额的渴望使得这个阶段具有强烈的“行动导向”和“机会驱使”的色彩。没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统和规程上。创始人每天工作16个小时，想自己干完所有的事。创业期又被艾迪斯称为“疯狂时期”。创业者出生牛犊不怕虎，常常把所有的事情都看作机会敢作敢为，他们更愿意按照人而不是职能来组织企业。此时，如果创业者的胆识是建立在足够理性的基础之上，由于把握机会大胆进取，不但极有可能取得成功，而且在这一过程中可以建立起创业者的领导权威；当然问题的另一方面更可能是为日后的发展种下祸根。在创业时期企业将面临机遇并不断成长，同时也会困难重重、充满挑战。人们对企业的产品尚未接受，销售增长缓慢；企业负担较大，通常没有利润甚至亏损。实力弱小、经验不足的企业，不得不面对由于创业空想、资金不足、生产不稳定、创业者分道扬镳等问题而导致的夭折。创业期应解决的关键问题是为企业的发展争取一个良好的商业环境；避免产品定位失当的陷阱，坚持“销售是王”的方针；同时注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。  成长期：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人(如CEO)，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，这些矛盾主要与股权资源优化、贡献利益分享、组织结构变革及文化冲突有关。这一时期在创始人、管理层和董事会之间，家族成员之间以及老人和新人(CEO和其支持者)之间冲突不断。如果处理不当，企业内部可能发生哗变。要么企业创始人丧失控制权，企业由职业经理人全面接管；要么职业经理人被赶走，企业倒退到从前；要么创始人之间反目为仇，分崩离析等。由于冲突太多，留给顾客的时间变得很少，公司的愿景也受到暂时的损害。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。  成熟期：企业进入成熟期意味着进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性(Flexibility)和可控性(Control)达到平衡，既不过于幼稚也不老态龙钟，同时具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。此时的企业通常有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成，新的业务在企业中萌生，开始为新生命周期启动提供机会。但在这一时期，人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了；钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式，讲究穿着与称谓；缺乏创新，拘泥传统等。在成熟期企业不应满足于保持既得利益和地位，而要积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；企业要力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事而得恐龙症；企业要进一步增强自主创新的能力，通过国际化、战略联盟等手段，炼就在国内国际两个市场、在物理和虚拟两个空间都能作战的本领，加强对未来趋势的研判，避免核心能力的刚化。对一个谋求长治久安的企业而言，接班人十分重要，在成熟期要接班人的培养和遴选问题提到议事日程。  蜕变期：当企业度过成熟期，将向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道。通常大部分企业在成熟后期即出现衰退症状。企业内部斗争激烈，客户反而被忽视，人们的精力不是花在如何令客户满意，而是用在玩政治手腕。偏执狂束缚了企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。当企业无法产生所需的现金，支出榨干任何收入便即将崩溃，等到病入膏肓，就进入了死亡。死亡可能突然到来，或者死亡推迟，使企业病态状(Pathology)地续存数年。当然，企业并不必然走向衰退和死亡，可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。只要企业通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反射能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。  三、企业如何获得有质量的长寿  1、 人工生命体和活的生命体最大的不同，就在于活的生命体都有“大限”和生命周期，终归于死，这是谁也逃不脱的宿命。企业作为一个人工生命体，却可以突破成长极限，避开各个阶段危及企业生存和发展的各种误区或陷阱；持续不断地实现自我更新，从而使企业基业常青。尽管不幸的企业各有各的不幸，死掉的企业各有各的原因，然而成功的长寿的企业却大致相同。深入研究这些企业成功的共同特质和长寿秘笈，无疑颇具价值。世界上的确有一些长寿公司(见表2)，它们的经营实践也印证了这些特质和要义。 2、对周围环境非常敏感，动态适应能力强。适者生存是自然法则，同样也是市场经济下的企业的生存法则。企业要依据生命体各阶段不同的特征、问题和影响因素，权变地选择解决问题的方法和战略，有针对性地采取措施。实际上市场千变万化，企业面临的环境不确定性因素日益增加，诸如信贷、投资、税收等政府宏观经济政策的变化、竞争态势的变化、用户需求的变化、原材料供应渠道的变化、技术的突破与跳跃等等，都可能使企业的经营状况发生质变。企业要敏锐和准确地去感受和把握，因时制宜积极应对。除了积极应对外，企业还要未雨绸缪，加强预测和预见，及时分析处于生命周期的哪个阶段以及下一个周期的到来，不断评估自身的当前需求与未来需求，做好衔接的准备。如从婴儿期过渡到青春期，企业的当前目标应当从生存转变为创造销售收入，然后再转变为创造利润；已进入巅峰期的公司，应关注对未来企业新兴事业和领导人的的培养。  3、强身健体，修炼内功。一些企业发展到一定程度就再难成长，左冲右突，却仍然难以脱离似乎冥冥中的一种力量。究其根源，问题出在企业长期停滞在粗放经营和管理上。企业要提升经营管理，修炼内功，夯实基础，加强制度建设，注重无形资产的培育，增强发展的后劲。企业发展的过程是一个质与量互动的过程，不能光追求规模而忽略发展质量。虚胖臃肿的企业不是健康的企业。既要做大，更要做强做活做久，要不断进行新陈代谢，吐故纳新，不断从外界获得资源，并和企业内部的人、财、物、技术、信息等资源有机结合，消化吸收内化为企业的核心竞争力。其中，企业的战略远见、持续的技术创新能力和优良的企业文化，是决定企业可持续发展的关键因素。  4、永葆创业创新精神，在战略转折点上求新生。艾迪斯先生说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比”。老化不是企业必然出现的过程，但如果总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的模式，失去再创业的劲头，就会丧失活力，走向官僚化和衰退。企业应该保持忧患意识和风险意识，居安思危，通过不断的创新变革，立足当前，面向未来，跳出经验，冲破传统，挑战自我，突破极限，不断蜕变，化“蛹”为“蝶”，实现持续发展永续经营。要注意识别企业生命周期各阶段的临界点。通常，在临界点处机会和危机并存，临界点既是危机点也是战略转折点，关键是如何把握和驾驭，要善于在战略转折点上求新生。  5、把握发展节奏，保持动态平衡。企业发展中一个极其重要的问题就是对“度”的问题。要在发展的速度、改革的力度和员工及市场的可接受程度之间取得平衡，要在灵活性和自控力之间取得平衡，既要敢于创新，把握机遇，加快发展，又要舍得放弃，抵御诱惑，抑制盲目扩张的冲动。有所为有所不为，不被短期的事务牵着鼻子走，被暂时的市场机会所诱惑而偏离自身的核心业务。要注意把握发展的节奏，懂得“慢就是快、欲速则不达”的道理，避免因发展过快、战线太长、管理跟不上而导致顾此失彼和业务失控乃至满盘皆输。要注意休养生息，做到张弛有度。要加强企业自身自我调节和自我完善的功能的培养，使企业的发展始终处于动态平衡状态。要特别注意财务上的平衡，实行保守稳健的财政政策，量入为出，稳健谨慎。一些企业的破产倒闭，其实并不是发展不健康，组织不健全，核心能力不具备，业务不盈利，而是一时的资金掉不过头寸，导致资金链断裂，从而一个好端端的企业便轰然倒塌。百富勤就是一个典型的例子，它的破产仅仅是因为一笔十分短暂的应急贷款没有到位。一位资深金融评论家说到，百富勤的破产经过，就像一位精力旺盛的小伙子，由于一口痰卡在喉咙里，自己无法吐出，又没有人帮助吸出，最后窒息而死。